소통의 달인, 
팀과 클라이언트를 빛내는 리더십

팀과 클라이언트를 모두 만족시키는 소통의 달인이 있습니다. 전문직마케팅팀 리드 최혜원님은 '클라이언트 애착 인형'이라 불릴 만큼 고객맞춤형 접근으로 주목받고 있습니다. 이번 인터뷰에서는 그녀만의 소통 비결과 재미있는 팀 문화 만들기, 협업을 통한 팀 결속력 강화, 그리고 변수를 고려한 문제 해결 방식을 들어보았습니다. 최혜원님의 섬세한 리더십이 어떻게 팀과 클라이언트 모두의 성장으로 이어지는지 함께 살펴보았습니다.

보통 팀장이라고 하면 팀의 선두에 서서 팀원을 이끌어 가는 역할을 많이 생각하는데, 제가 생각하는 팀장은 좀 달라요. 저는 팀장이란 오히려 팀원이나 함께 협업하는 다른 분들이 빛날 수 있도록 뒤에서 서포트하는 역할이라는 생각을 많이 하거든요.

팀의 주인공은 팀원들이어야 해요. 팀장은 그들을 지원하고 뒤에서 받쳐주는 역할을 하는 게 더 맞다고 봐요. 예를 들어, 축구에서도 감독보다는 선수들이 주목받고, 그들의 활약이 더 중요하잖아요. 저도 비슷한 마음으로 팀원들이 더 주목받고 그들이 중심이 되기를 원해요.

그래서 얼굴이 나오는 것을 피하게 되는 것 같아요. 제 얼굴이 자꾸 나오면 제가 팀의 얼굴이자 중심인 것처럼 보이게 되거든요. 그것보다는 팀원 한 명 한 명이 주인공이 될 수 있도록 만드는 게 더 좋다고 생각해서 얼굴이 나오는 걸 피하는 편이에요.

고민을 정확히 짚어내고 그에 맞는 해결책을 명확하게 제시하는 것이 제일 큰 이유인 것 같아요. 예를 들어, 클라이언트가 고민하는 부분을 파악하고, 그걸 어떻게 해결할지 명확하게 설명해 주면 클라이언트는 "내가 고민했던 걸 이렇게 해결해 줄 수 있구나"라고 느끼면서 신뢰가 쌓이게 되죠.

저는 이전 직장에서 상담 업무를 했었기 때문에 많은 클라이언트를 만나보며 다양한 사람을 대하는 경험이 쌓였어요. 그 경험 덕분에 사람을 어떻게 대해야 하는지 감을 잡을 수 있었죠. 저는 클라이언트마다 대하는 태도가 조금씩 달라요. 걱정이 많고 질문이 많은 클라이언트에게는 명확하게 설명해 주고, 미리 공유를 드려서 걱정할 필요가 없게 만들어요. 예를 들어, 클라이언트가 자주 묻는 질문이나 걱정거리를 미리 파악해서 "현재 이렇게 진행되고 있습니다."라고 먼저 알려주는 거죠. 이렇게 하면 클라이언트는 따로 물어볼 필요가 없어지고, 저는 지속적으로 소통한다는 느낌을 주면서 신뢰가 쌓이게 돼요.

반면, 성과를 중요하게 생각하는 클라이언트에게는 성과를 지속적으로 트래킹해서 공유하고, 문제가 생기면 원인과 해결 방안을 제시해요. 예를 들어, "이번 달 블로그와 유튜브의 성과는 이렇습니다. 실제 병원 매출에도 긍정적인 영향이 있나요?"라고 물어보면서 성과를 확인하고, 만약 성과와 매출이 맞지 않다면 그 원인을 파악하고 해결책을 제시하죠. 이렇게 하면 클라이언트는 "매출은 떨어졌는데, 마케팅의 문제는 아니구나. 내가 돈을 내고 진행하는 마케팅이 실제로 성과가 있구나"라고 생각하면서 신뢰가 쌓이게 됩니다.

팀원들에게도 같은 방식으로 접근해요. 예를 들어 A님은 감정적인 케어를 더 원하시는 반면, B님은 성과에 대한 인정을 더 좋아하세요. 그래서 각각의 상황에 맞게 대응하는 거죠. 그리고 요즘 힘들어 보이는 팀원이 있으면 먼저 다가가서 "요즘 이런 것 때문에 힘들 것 같은데, 필요한 게 있으면 도와줄게"라고 말해줘요. 이렇게 먼저 다가가서 얘기하면 팀원들도 신뢰하게 되고, 그게 클라이언트와의 관계에도 반영되는 것 같아요.

결국, 클라이언트와 팀원 모두에게 먼저 다가가서 그들의 고민을 해결해 주는 것이 중요하다고 생각해요. 그래서 이런 별명을 얻게 된 것 같아요. 저에게 중요한 것은 항상 상대방의 입장에서 생각하고, 그들이 필요한 것을 먼저 제공해 주는 것입니다. 이렇게 하면 자연스럽게 신뢰가 쌓이고, 그 신뢰가 업무에도 긍정적인 영향을 미친다고 생각해요.

두 가지가 큰 영향을 미치는 것 같아요.

첫 번째 이유는 제가 팀을 만들 때부터 재미있게 일하는 팀이 되었으면 좋겠다는 바람이 있었기 때문이에요. 회사에서 성과를 내는 건 기본이지만, 성과가 항상 좋을 수는 없잖아요. 성과가 안 날 때도 있고, 그럴 때는 일하기가 싫어질 수 있죠. 하지만 일하는 환경이 재미있다면, 성과가 안 날 때도 버틸 수 있는 힘이 생긴다고 생각해요. 그래서 저는 팀 분위기를 재미있게 만들려고 노력했어요.

예를 들어, 회의 시간도 딱딱하게만 하지 않고 재미있게 하려고 노력해요. 최근에도 빙수를 먹으면서 회의를 하자고 제가 먼저 제안했어요. 업무 이야기는 30분 안에 끝내고, 나머지 시간은 빙수를 먹으면서 자유롭게 이야기하자는 식으로요. 이렇게 하면 업무에 대한 스트레스도 덜고, 팀원들과의 유대감도 더 높아지는 것 같아요. 저는 팀원들이 회사에 있는 시간을 즐겁게 느끼도록 만들고 싶어요.

두 번째 이유는 팀의 업무 특성상 협업이 많기 때문이에요. 저희 팀은 기획하는 분과 편집하는 분이 함께 일하는 구조로 되어 있어요. 그러다 보니 자연스럽게 서로 유기적으로 소통할 수밖에 없죠. 이렇게 팀원들이 다양한 조합으로 협업하다 보니 모두가 서로 연결되어 있고, 그만큼 더 친해질 수밖에 없어요. 이런 협업 구조가 팀의 결속력을 높이는 데 큰 도움이 되는 것 같아요.

또, 저는 팀장으로서 팀원들과의 소통을 중요하게 생각해요. 사적인 이야기도 많이 하고, 팀원들이 편하게 얘기할 수 있는 분위기를 만들려고 노력해요. 이런 접근 방식이 팀원들과의 신뢰를 쌓는 데 도움이 되는 것 같아요.

물론 팀원들이 사적으로 친하더라도, 업무에서는 감정을 배제하고 객관적으로 판단해야 한다고 항상 얘기해요. 예를 들어, 업무에서 문제가 생기면 그 문제를 명확하게 지적하고 해결책을 제시해요. 그러면서도 팀원들이 감정적으로 상처받지 않도록 배려하죠. 그래서 업무 피드백을 줄 때도 이건 팀장의 입장에서 냉정하게 얘기하는 거라고 설명하고, 개인적으로 불러서 상황을 풀어주기도 해요.

유튜브 파트의 좋은 분위기는 이런 소통과 배려에서 비롯된 것 같아요. 팀원들이 서로 신뢰하고, 서로를 배려하며 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 계속 노력하고 있어요.

어려움이 없었던 건 아니에요. 특히 내가 해결할 수 있는 영역이 아닐 경우에 좀 어려운 것 같아요. 예를 들어, 마케팅할 때 트렌드를 내가 컨트롤할 수 없는 상황이거나 제가 해낼 수 있는 업무 범위가 아닌 상황들이요. 처음에 이런 경우에는 제 힘으로 해결할 수 없으니까 많이 힘들었어요.

그래서 생각한 해결책은 두 가지였어요. 첫 번째는 이런 변수까지 고려해서 계획을 세우는 거예요. 변수가 생길 걸 예상하고 그에 대비하는 계획을 세우는 거죠. 두 번째는 내가 컨트롤할 수 없는 영역에 너무 신경 쓰지 않는 거예요. 내가 어떻게 할 수 없는 문제라면 그걸로 너무 스트레스 받지 않으려고 해요. 그 대신 내가 할 수 있는 부분에 집중하려고 노력해요.

이렇게 하려면 명확하게 판단해야 해요. 내가 할 수 있는 영역인지, 아닌지를 확실히 구분하는 거죠. 옛날에 유튜브 실무를 진행할 때, 갑자기 조회수가 뚝 떨어지는 경우가 있었어요. 1차로 파악했던 원인이 ‘알고리즘을 타지 않는다’는 거였는데, 그 당시에는 알고리즘을 우리가 컨트롤할 수 없는 영역이라고 생각했어요. 그래서 제목이나 썸네일을 개선하는 등 우리가 할 수 있는 최선을 다하려고 했어요. 나중에 돌이켜보니 알고리즘에 대해 더 깊이 공부하고 대비했어야 했다는 생각이 들더라고요. 하지만 실무에 치여서 그걸 놓친 부분이 많이 아쉬웠죠.

이런 경험을 통해 배운 건, 지금 이 상황에서는 잘 안 보이던 문제들도 나중에 생각해 보면 더 명확하게 보인다는 거예요. 그래서 일을 할 때 항상 한 발짝 물러나서 다시 보려고 해요. 예를 들어, 글을 쓸 때 오늘 다 쓰고 내일 아침에 다시 검토해 보면 어제는 괜찮아 보였던 부분이 오늘은 다르게 보이는 것처럼요. 이런 식으로 조금씩 개선해 나가려고 노력하고 있어요.

결론적으로, 제가 느끼는 가장 큰 어려움은 제가 컨트롤할 수 없는 문제들에서 오는 스트레스인 것 같아요. 이를 해결하기 위해서는 계획을 세울 때 변수까지 고려하고, 내가 할 수 없는 부분에 너무 신경 쓰지 않는 것이 중요하다고 생각해요. 그리고 항상 한 발짝 물러나서 상황을 다시 보면서 문제를 해결해 나가려고 해요.

사실, 팀장이라는 역할 자체가 루틴한 업무를 반복하는 것과는 거리가 멀어요. 팀장이 되면 루틴한 업무보다는 계속 새로운 문제를 해결하고, 미래의 로드맵을 설계하는 일이 많거든요. 그러다 보니 매일매일 반복되는 업무보다는 큰 틀에서 계획을 세우고 조정하는 방식으로 진행되는 경우가 많아요. 그래서 두 달 쉬고 나서 큰 변화를 객관적으로 본다는 건 좀 어려운 일인 것 같아요.

쉽게 예시를 들어드리자면, 제가 휴직계를 내기 전 팀의 상황과 돌아와서 본 팀 상황이 완전히 달랐거든요. 팀이라는 게 마치 살아있는 생물처럼 계속해서 변화하고 움직이는 존재라서, 하루하루의 변화를 예리하게 관찰하고 회고하기에는 현실적으로 어려움이 따르더라고요.

이런 상황에서, 팀을 운영하면서 하루하루의 회고보다는 큰 틀에서 한 달이나 한 분기 단위로 보게 되는 경우가 많아요. 그렇기 때문에 팀을 운영할 때 단기적인 회고보다는 장기적인 관점에서 보는 것이 더 적합해요. 하지만 팀장으로서 여유가 없으면, 이전에 있었던 일을 돌이켜보고 회고하는 것이 쉽지 않아요. 주어진 문제를 해결하는 데 급급해져서 큰 그림을 놓치기 쉽죠.

여행을 다녀오면서 일시적으로 에너지를 충전하고 새로운 시각을 얻은 것은 분명 도움이 되었어요. 그렇지만 팀 운영이라는 것은 꾸준한 관찰과 조정이 필요하기 때문에 한 번의 휴식으로 모든 것을 새롭게 보는 거에는 한계가 있더라고요. 결국, 여행이 주는 혜택은 제 개인적인 리프레시와 새로운 관점으로 팀을 바라볼 수 있는 시야가 생기는 거지, 운영에 있어 근본적인 변화를 가져오는 건 아니더라고요.

팀장의 주요 업무는 계속해서 발생하는 문제들을 해결하고, 큰 계획을 세우는 일입니다. 팀 운영의 주된 역할은 지속적인 관찰과 조정을 통해 이루어져요. 일상에서 벗어나 한 발짝 물러나 보는 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 매일매일 변화하는 팀의 상황을 이해하고 적응하는 능력이라고 생각해요.

어떻게 보면 숲과 나무를 동시에 봐야 하는 역할이기 때문에 그만큼 더 어려움이 따르는 것 같아요. 원래 숲 안에 있는 사람은 숲의 전체적인 그림을 잘 못 보게 되고, 숲 밖에 있는 사람은 나무의 세세한 요소들을 잘 못 보게 되잖아요. 이번 여행은 확실히 숲 안에만 있던 제가 숲 밖으로 나올 수 있었던 계기가 되었던 것 같아요.

음, 일단 저도 장기적인 계획을 세우는 건 조금 어려운 편이에요. 누가 10년 뒤에 뭐 하고 있을 것 같냐고 물어보면 그냥 숨 쉬고 있겠죠, 이렇게 대답할 정도로요. 왜냐하면 미래는 예측하기 어렵고, 지금 당장 어떻게 될지도 모르는 상황에서 너무 멀리 보려고 하지 않거든요.

그렇지만 전문직마케팅팀의 가까운 미래 방향에 대해서는 몇 가지 생각이 있어요. 첫 번째는 팀의 시스템을 잡는 거예요. 시스템이 잘 구축되어야 팀원들이 즐겁게 일할 수 있는 환경이 만들어지니까요. 팀원들과 회사의 방향성을 얼라인 시키고, 소통을 원활하게 하는 것도 중요해요.

특히 저는 실무진이 주도적으로 방향성을 제시하고, 운영진은 그걸 서포트하는 방식이 이상적이라고 생각해요. 예를 들어, 유튜브 서비스도 실무진이 블로그만으로는 한계가 있다고 느껴서 제안한 거잖아요. 이런 식으로 팀원들이 필요성을 느끼고 제안하는 서비스는 실무와 잘 맞아떨어지고, 실제로도 효과적이에요.

물론, 상황에 따라 운영진이 먼저 방향성을 제시해야 할 때도 있어요. 그럴 때는 명확한 커뮤니케이션이 중요해요. 왜 이런 방향으로 가야 하는지, 어떤 목표를 가지고 있는지 정확하게 설명하고, 실무진의 의견을 듣고 반영하는 과정이 필요해요. 이렇게 하면 팀 전체가 같은 방향을 보고 움직일 수 있게 됩니다.

전문직마케팅 서비스를 한두 줄로 정의하자면, "본질적으로 훌륭한 의료 서비스를 제공하지만, 마케팅을 모르는 병원과 환자들을 연결하는 일"이라고 생각해요.

이제 그 본질을 판단하기 위해서는 두 가지를 봐야 해요. 실력과 철학. 병원의 실력이 뛰어나고, 의료진이 환자에게 진심으로 좋은 치료를 제공하려는 철학을 가지고 있는지가 중요하죠. 단순히 돈을 잘 벌었으면 좋겠고, 매출이 올랐으면 좋겠다고 하는 병원은 우리의 가치와 맞지 않아요. 실력과 진정성을 가진 병원을 찾는 게 우리 목표입니다.

예를 들어, 신생 병원이 방향성은 뚜렷하지만, 경력이 부족할 때는 나중에 컨설팅 서비스로 그들이 더 나아갈 방향을 제시해 주는 것도 좋은 방법일 것 같아요. 단순히 병원을 오픈하는 것이 아니라, 환자에게 무엇을 전달하고자 하는지, 원장님의 철학과 직원들의 능력까지 고려해 병원을 운영하도록 돕는 거죠.

이런 부분은 마케팅을 진행할 때도 굉장히 중요해요. 마케팅을 하면서 병원이 하루에 받을 수 있는 환자 수를 파악하고, 그에 맞춰 마케팅 전략을 짜야 해요. 예를 들어, 병원이 하루에 5명만 받을 수 있는데 10명을 보내면, 5명은 치료를 못 받고 불만이 생기잖아요. 이런 불만이 쌓이면 병원 평판에도 영향을 미쳐요. 그래서 우리는 마케팅뿐만 아니라 병원의 내부 관리까지도 트레킹하고 조언해 줘야 해요. 이렇게 해야 병원도 만족하고, 환자도 만족할 수 있는 환경을 만들 수 있죠.

이런 점에서, 전문직마케팅팀은 단순히 마케팅만 하는 게 아니라, 병원의 본질을 잘 이해하고, 그 본질을 환자에게 제대로 전달할 수 있도록 돕는 역할을 합니다.

도전을 좋아하고, 고난과 역경을 이겨냈을 때 오는 뿌듯함을 즐길 줄 아는 사람이 왔으면 좋겠어요. 마케팅 업무만 한다고 생각하고 오는 분들이 많은데, 실제로는 클라이언트와의 소통, 내부 인원과의 협업도 많이 필요해요.

예를 들어, 내가 전략을 세웠는데 클라이언트가 다른 방향을 원할 때도 있고, 시장에서 전략이 받아들여지지 않거나, 내부 협업에서 어려움을 겪을 때도 있어요. 이런 상황에서 잘 조율하고, 원만하게 합의해서 원하는 방향으로 이끌어 나가는 역량이 필요해요.

전문직마케팅 서비스는 대행이면서 서비스직이기 때문에, 마케팅 성과를 내는 것도 중요하지만, 그 과정에서 클라이언트를 만족시키는 것도 중요해요. 그래서 마케팅뿐만 아니라 서비스를 함께 제공한다는 마인드가 필요해요.

결국, 어려운 역경을 도전하고 이겨냈을 때 성취감을 느끼는 사람, 그리고 그 역경을 견뎌낼 수 있는 끈기와 악바리 같은 성향이 있는 사람이 잘 맞을 것 같아요.